DRG/DIP医疗保险支付方式改革三年行动计划显示，DRG/DIP未来将全面覆盖所有医疗机构。支付制度的变化对医院的战略定位、学科建设、效率增长和绩效分配提出了新的要求，特别是绩效管理是医院管理的关键。
为什么医院需要绩效管理?
对于医院来说，绩效管理是医院战略实施的载体，是建设和加强医院文化的工具，是医院价值分配的基础，是改善医院管理的有效手段。为了确保医院的可持续健康发展，必须有效地聚集发展战略、优秀员工和精益运营，三者结合的关键是提高医院的整体效率和员工的绩效。
绩效管理和薪酬分配的目的不仅是切割医院现有的蛋糕，还要为这种蛋糕方法提供依据，而且通过分割蛋糕的方法和依据，使医院未来的蛋糕更大。
DIP时代，如何实施绩效管理，才能真正发挥绩效作用?
随着越来越多的医院使用绩效管理管理工具，绩效考核暴露出越来越多的矛盾和问题。事实上，许多医院并没有真正理解绩效考核的本质，导致绩效考核在实际操作中不仅没有发挥积极作用，甚至发挥反作用，损害医院的正常管理和日常运营，影响员工的稳定性和医院的整体绩效水平。
过去，绩效管理实际上是薪酬分配。说白了，就是绩效佣金，以项目为中心。医院和医生都很高兴开更多的佣金。DIP在支付模式下，医疗保险支付以疾病为中心，以前的收入已经成为今天的成本。项目开放越多，医院未来可能损失的可能性就越大。
也就是说，绩效奖金的分配已经和谐了DIP支付模式背道而驰。
因此，我们需要关注在新的医保政策及付费模式下，如何调动医护团队的积极性，在不损害患者利益的前提下，增加业务收入。
门开在哪里，人走在哪里。你可以评估你强调的东西;你可以得到你评估的东西。绩效管理是指挥棒。团队将走向你指向的任何地方。但无论如何，绩效改革势不可挡，尽快做好准备，及时受益。
在绩效分配过程中，不同部门应采用不同的绩效管理模式
1.临床科室
临床科在职医生的绩效考核和分配主要是基于科室的工作量贡献，包括基本工作量(如门诊人数、出院人数、床位占用日)和具有科室特色的工作量(如手术人数、科室治疗项目数量等)。
经过方案设计，医院各部门基本业务量的计算方案统一，即同一项目(如门诊人数、出院人数、床位占用日等)的单位工作量绩效分配值一致，保证了绩效分配方案的公平性和客观性，体现了多劳多得的分配原则。
对于具有治疗操作特点的临床科室业务量，按照价值点法进行绩效分配，鼓励临床医生提高服务量，偏向治疗性医疗服务量，改善患者整体医疗体验，体现优绩优奖的分配原则。
2.急诊科
急诊科临床医生的绩效考核和分配主要基于其人均工作业务量。业务量统计包括普通急诊科和急诊科，两者按一定比例计算。
当急诊临床医生人均工作量低于既定的数据时，按照既定的人均奖金进行分配，保障急诊医生因专业特殊性而引起绩效分配过低现象的出现，当人均工作量高于既定的数据时，按照一定的比例上浮人均绩效分配数额，以提供临床医生的工作积极性。
3.麻醉科
麻醉科的绩效分配是根据部门完成的麻醉例数、复杂性和风险程度计算确定的。麻醉科根据业务类型和风险复杂性确定不同麻醉业务的点值。财务绩效部门根据医院可分配的人员金额和临床部门的横向水平进行比较，麻醉科的绩效分配数据由麻醉业务点值和点单位价格乘以。
4.儿科
儿科医生的绩效考核和分配主要根据其人均工作量实现同工同酬，引入新生儿体重、月龄、儿童等专业考核指标PRISM III评分等，根据收治病例的难度加权。
5.行政后勤
基于RBRVS评估系统评估和分配行政后勤人员的绩效。根据各岗位的工作内容，科学合理地确定岗位，制定岗位职责，选择可量化的指标进行评估。对于一些不可量化的指标，采用定性原则，根据程度进行分级，真正实现整体考虑、公平、公正。一岗一考核指标与岗位的联系越紧密，考核结果就越能充分反映各岗位人员的工作状况。
只有注重绩效本身，充分发挥直接主管(部门主任)的主要作用，融入绩效管理体系，才能在不断提高医院整体绩效水平方面发挥应有的作用。
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