半个月前的成都，城市中的核酸系统突然罢工，大白对着漆黑的夜空举起手机，捕捉微弱的信号，但无济于事。从西安、上海再到成都，东软的健康码与核酸系统频频故障。“东软暂停成都”，舆论汹涌而至。
故事为何一再发生在东软身上?作为医疗信息化(HIT)领域中的“老大”，为何频陷漩涡?
这几乎是一个概率问题，17省120地市的核酸版图，“做多错多”;这也是一个围绕着“成本、技术与合作方”错综复杂的命题。
让业内人颇感意外的还有一事。一向不对外发声的东软，在半个月前特意发表公开声明。“此前出了类似的事，东软是不会发声的，这很不像东软的风格。”一位熟悉东软的业内人士告诉八点健闻。
但“网络故障”的回应，却未能如愿地平息众怨。“罗生门”的面纱之下，东软像一头长期隐秘于大众视野，聚焦政府、医院服务的“大象”。
盘踞于东北的东软“老大哥”，三十年求索，在万花筒般的医疗信息化赛道里树大根深、实力雄厚。
“老大哥”却常常叹喟：与东软同期创业现在还活跃在一线的软件企业所剩无几，大多数不是像花儿般慢慢凋谢的，而是猝死，跟不上产业升级的步调就会猝死。
而大举拿下核酸检测系统的版图，对正在急需业务增长的东软而言，都从客观上在近几年中，东风借势，解决了不少核酸业务增长点。
走出核酸系统的舆论龃龉，或许，东软更需要考虑的问题是：作为一只大象，要如何进行一场自我革命的转身?
一场全员核酸暴露的业务短板
一次系统的偶然失神，老牌医疗信息化公司再次回到原点：to B、to G还是to C，这是个问题。
对于任何一个信息化企业来说，两者很难兼得。这就像是让BAT去完成一个砖混建筑，让东软去构筑一个精美的艺术品。以彼之矛，攻彼之盾，一个毫无意义的比较。
核酸系统打破了偏安一隅的平衡，给政府和医院服务了三十年的东软，最先被找上门来。
“连续十年蝉联中国医疗IT解决方案市场份额第一”、“ 医保信息系统建设市场占有率第一”、覆盖复旦医院排行榜百强70%的医院……这些金光熠熠的名片，是东软从HIT开荒拓土年代起积攒下的实力。
上世纪90年代的初创者，东北人的拼搏，学术人的严谨，“东软董事长刘积仁经常会亲自出马谈项目，或者大会演讲，甚至是做售前。”一位医疗信息化从业者介绍道。
于买方而言，选择东软是一个不会出错、对上负责的决定。惯性沿袭到了核酸业务，更有工作会议中政府直接建议使用沈阳东软系统。
于卖方而言，核酸也是一块肥肉。据东软内部人士透露，若将信息化整体利润率进行排序，核酸系统远大于临床信息化(EMR、PACS)和医院信息化(HIS、HRP)。
但政府的钱非绝对好赚。
表面光鲜之下，常有纠纷。“财政资金、PPP(政府与资本合作)、银行转移支付，不管哪种方式，吃到嘴里都没那么容易。”一位医疗信息化公司高管直言，纠缠到最后，还是得听甲方的，“赔了夫人又折兵”不是持续的买卖。
然而抗疫是一种战时状态，所有的规律都被打破了，核酸系统的运行被放到了行业的最优先级。“账期很好，几百万是立刻打款，带宽和通讯都是完全打开。”前述熟悉东软的业内人士介绍道。
疫情的另一头是中小公立医院债台高筑，企业收款困难，原本计划上马的信息化改造也被暂时搁置。
不论是粉饰账簿，还是维系与政府的关系，这都是一桩无需思索、水到渠成的买卖。故事进展到这里还是一个皆大欢喜的结局，东软强烈的社会责任感，也给人留下不错的印象。
